一个地产项目只派3个人，到底怎么干？

《左传》曾言：“居安思危。思则有备，有备而无患。”生活安宁时要考虑危险的到来，等到事发时就不会造成悲剧了。

地产行业已是寒冬，在这种大环境下，如何勒紧裤腰带，通过归零思维穿过暴风雨变得尤为关键。

在项目精干高效，人越来越少的时候，如何科学谋划，把项目策划做好，且能够完整落地，是一个非常值得讨论的课题。

转变意识
塑造四个底层思维

极简背景下，很多管理思路和行为都要发生转变，日本经营之圣稻盛和夫曾提出一个公式：

人生成功=思维方式×热情×能力

在稻盛和夫看来，拥有正确的思维方式，比拥有智商、体魄等其他能力更为重要。具有不同思维模式的人，看待同一件事时，所得出的结论与所产生的行为，往往大相径庭。

做好项目策划，除了要有工具，还要有正确的思维方式。

1、重在组建“三个团队”

极简组织的“项目三人”不仅只有三人在工作，而是这三个人都要根据责任分工，将管理延伸至职能部门、施工单位，及监理单位等，分别组建“自己的团队”。

项目三人分工不同，团队组成也就不同。举个例子，比如项目总负责开发和运营，那他的团队就应该包括各单位实际承包人，客关、物业和营销负责人等。注意组队不是简单的拉群，而是日常真正把团队每个人都用起来，分工明确，由点成线的策略。

2、以时间换空间，提前每一分钟

任务就像堆积木，人多的时候可以在很短时间内堆完。但在极简情况下人不够，就只能拆解任务，化整为零，逐个击破。所以，每一步都必须充分前置。

3、明确责任到人，持续交圈互动

如果将项目运营经营比作一个大的三角形，各项工作就是其中小的三角形，需要无遗漏的把所有小三角形分给责任人，就形成了责任边界。

但是很多问题不是单线条的，需要互动交流，这就形成了跨责任板块的交圈——解决问题的突破口。

4、坚持培训培养，形成最大合力

在极简情况下，团结这一家人显得尤为重要，要打造极简大家庭。施工单位、监理单位越配合，形成的合力就越大。类似“同化”的过程，通过培训不断宣贯交底，让其尽可能参与到项目日常管理工作中。

他们和项目的相似度越高，就越便于我们管好及用好。

招标策划
身正，选准，管好，立断

针对施工单位全过程管理有“身正，选准，管好，立断”八字方针。选准是管好的前提，如何在极简情况下选准，包括了内部管控和外部要求两个维度：

▌内部：策划要前置

每个项目在拿地之后都要做全周期的工程台账，明确各单位招标、定标和进场时间。极简情况下，进场前3-4个月就要启动招标工作，联动设计院和造价单位一起审核图纸、清单。

单位优选方面要进行“三堂会审”，由项目、成本、运营三方共同参与。同时，在邀标前约谈实际承包人、项目经理，并对其进行实地调研考察，了解其承接能力、口碑、经营理念及资金实力。

在总价包干方面需要细致入微，在明确规则后，要在招标阶段交底给施工单位，减少后期签证和纠纷。

▌外部：图纸准确，出图效率跟得上

图纸决定清单，清单决定合同。图纸准确可减少后期设计变更，有助于实现归零成本。

① 图纸前置：早一些出图就意味着能有更多时间进行图审，项目部可联动监理对初版图纸进行审核，关注其清晰度和可行性。如果有意见可以及时反馈设计院，提高图纸的质量。

② 清单无遗漏：清单准确与否，直接影响总价包干的合理性和合同的准确性。极简下必须要用好造价单位，扩充其服务内容，敦促其提高服务项目的效率。

③ 合同清晰：要及时对服务条款进行更新，尤其付款条款、服务内容和服务周期。其中，付款条款务必要明确付款节奏和供应链比例。

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工程策划
为施工单位带去收益

极简下，工程策划的整体思路要转变，必须用管理工具打通内驱动和外循环，三方交融，形成合力。

▌运筹帷幄，做好资源协调

人员减少，就要求项目需要对事情进行轻重缓急管理，同时还要做好内部的交圈管理。交圈也不仅是项目内三个人，还要和其它项目、区域甚至是集团各中心的交圈。

▌甲方新角色——训练师

极简下，现场工程管理的压力骤增，如何用好监理显得至关重要。监理单位的新角色应当是甲方的左右手和大管家。

对监理员做好培训，交底管控要求，让其在工程管理中发挥工程师的作用，才能让监理单位充分融合入甲方，不断提升他们的服务力。监理和甲方的重合度越高，二者在现场管理中的配合就越顺畅。

我们对合作单位是一个持续培养的过程，不断提高其配合度，把他们变成战友和一家人，过程中通过合同牵引，求同存异。

▌与施工单位将心比心，良性互动

针对如何用好施工单位，“身正”，即阳光廉洁是第一点。每一个员工都要对项目和公司忠诚，对工作认真负责。责任心和忠诚度是会感染合作伙伴的，他们也会因此更加投入。

双赢理念是核心。在合法合规和资金安全是前提，项目一定要让施工单位赚钱。过程中要换位思考，主动了解施工单位的难处，通过协调资源帮其解决问题。一个项目从拿地到交付，多则4-5年，少则2-3年，长时间和施工单位相处，答应的事情一定要做到。

将心比心，在我们困难的时候，他们也能挺身而出。另外，还要运用一些激励的方式：比如巡检奖金、白名单和年度标推荐。

综上，工程策划的核心是思考项目能为合作单位带来什么，取得信任和支持，形成良性互动。

报建策划
双向驱动，持续互动

在这个环节有两个关键人：项目总和项目秘书，可以分别采用自上和自下的办法推动工作。

1、项目总：自上而下

项目总负责内部协调，外部打通，做好合作方、政府等关系的维护，自上而下推动共识。

例如，在投资拿地阶段，项目总就要主动争取有利的开发和设计指标，从项目的“上游”就开始经营好开发报建的环境。

2、项目秘书：自下而上

项目秘书要精与专业，明确各证照报建流程，日常就做好施工单位、财务/设计条线的资料归集，自下而上推进审批。

例如，前期开发阶段，人手紧缺，项目秘书就要主动跟进工规证和施工证材料；到了竣备阶段，各分部分项工程的报规报验也需要项目秘书的参与。

在报建策划中，项目总的角色更宏观，项目秘书的角色更细微。双向驱动之下，才能各阶段的取证及时，保障经营业绩。

结语

《孙子兵法》曾提及：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜”

寒冬时期，项目总要用“归零思维”不断提升竞争力，前置策划，才能努力活下来，获得再次出发的机会！