总裁访谈 | 保利物业吴兰玉：能力比增速重要！

中国头部物企战略访谈系列

之保利物业

文|潘永堂

何为优秀企业？

如果一家企业，既有央企身份信用优势，又有民企市场化创新优势，还有军队执行力优势，那么它大概率是“优秀企业”！

携带军工基因、拥有大型央企身份，秉承市场化导向做大做强的“保利地产”、“保利物业”，正是这样的稀缺企业！

果不其然，在今天地产洗牌出清时刻，有人说，地产的尽头应该是央企。巧合的是，就在2022年初，保利发展提出了“进三争一”的发展新战略！

保利物业，同样是物业赛道的“央企一哥”。中长期看，物业的尽头是否也是央企？短期看，在物业股腰斩、物企发展大分化的演变时刻，保利物业，将如何行稳致远，做大做强？

走访行业首个城市服务产品馆

在这样一个背景下，地产总裁内参专程奔赴广州，在保利物业总部参观了行业首个以城市服务为主题的产品馆，实地走访广州海珠国家湿地公园以及广州塔景区的保利大物业服务管理，也借机访谈了保利物业总经理吴兰玉女士！

Part1 物业价值回归

刚过去的2年

物管“总市值”完成了一次“过山车”式的洗牌！

回看物业股走势，在2021年6月之前的一年时间里，港股物业板块总市值一路上扬，在6月底突破万亿新高点，彼时碧桂园服务，也登上2800多亿的市值高峰。但随后，伴随地产爆雷，港股物业总市值转向上演“过山车”式的回落。

截止2022年5月，总市值腰斩低至4465亿港元！

不仅是总市值腰斩，平均市盈率也从2021上半年41.3倍跌落到2022年5月的13.0倍，下跌了68%。

但这一轮市值、PE大跳水，很奇怪。

有人解释说，这是地产城门失火，殃及物业这条“池鱼”。

但事实上，这两年物业公司对地产的依赖性在快速降低。

比如35家物业样本企业2021年在管面积中第三方占比已经高达62.5%，上市物企的“独立化、市场化成色”已经很深了。

有人问是物业公司经营、业绩不佳吗？

但事实上，刚过去的2021年48家上市物企营收成绩单全部实现了正增长，很多增速在40%以上！

一边是营收普增40%，一边是市值腰斩超50%，这种“反向而行”让人困惑！

有人再反问：物业赛道可是黄金赛道，是初生的太阳，特别是这1、2年疫情反复后，国民对物企综合服务能力高度关注和重视，人们对美好物业需求快速增加与物企综合服务供给不足形成了典型矛盾。

需求更大了，地位更高了，为何物业市值反而还暴跌？

物业赛道，究竟怎么了？

在吴兰玉看来：“这是过热的物管行业的一次价值回归,从长远发展看，这未必就是坏事！”

Part 2 做强比增速重要

资本市场“过山车”之后，企业内部又该何去何从？

应该说，“做大、做强、做久”，是龙头企业战略思考的三个高频关键词。

对物业行业而言，不存在“做久”命题。

因为物业几乎是永续行业，不像地产开发赛道，新房终究有建完的一天，但服务业，物业服务不会。

其次，物业也是“轻资产、低杠杆、现金牛、抗周期性”的行业，天然比房地产“重资产、高杠杆、周期性”要风险低很多。

所以，龙头物企更多考虑的还是“做大和做强”选择的问题。

理论上，企业肯定希望既能做大，又能做强；既要大规模，又要高利润，这是最完美的。但现实中，企业内部资源、人才、时间都有限，而外部风口、行情也是稍纵即逝……所以企业每个阶段发展，就都有个“战略偏好选择”的问题。

具体而言，所谓做大命题——就是在行业上升期的窗口，采取阶段性“规模为先”的战略。

为何强调是阶段性？

核心是没有一家企业能永远高增长，而且现实中，高增长必须见好就收。

因为无数经验和案例告诉我们——企业破产，往往都不是饿死的，而更多是活活“撑死的”。

比如这2年的类似恒大等一大批爆雷房企，正好都是昔日“高增长”的房企。物业赛道同样如此，论快扩张，论快增长，彩生活，是物业圈鼻祖。

但物业赛道，规模竞争是显著的，55家港股上市招募书上都清一色写明——募资的的50%以上用于收并购；也必须承认的是，眼下物企做大规模，也是阶段性的战略。

一则物业正处于黄金上升发展期，国家政策支持，行业整体扩容且显著上行；

二则物业同行都在蒙眼狂奔，你不能明显掉队，而且眼下头部物企营收增速显著高于行业增速，万物云朱保全更是强调：“未来能活下来的物业公司，要么做大，要么做小，中间的空间不大。”

三则物业行业终局看，今天北美最大住宅社区管理商FirstService行业市占率6%，而眼下中国最大住宅物业服务商市占率才1%、2%左右，整个行业高度分散，还处于“大行业、小企业”格局。

也因此，众多头部物业公司纷纷大力踩油门，规模狂奔。

但常识是，任何事情，过犹不及。

在房地产未来大洗牌和出清的3年里，作为物业关联公司，未来房企危机，轻则楼盘交付危机引发物企业绩输入的持续下降，重则影响物企的信用、品牌甚至让物业也迅速陷入危机。

另一方面，物企自身也在为“急速扩张，收并购”买单。

比如有些物企一边在急速扩张，一边又在接连丢盘，甚至无法消化前期的大举扩张成果，导致企业经营业绩倒退。

也因此，今天，资本市场在评价物企的标准也开始改变——即从过去“关注增长”转变为关注“安全、信用与增长”的综合维度！

未来，大，未必就安全。

未来，大，未必就不倒。

所以权衡来看，物企短期奉行“做大”战略，并不一定错，但核心要懂得边界和自律。

保利物业并不反对做大规模。

在2022年初的业绩会上，保利物业总经理吴兰玉表示:“未来营收要保持30%复增率，利润增速保持20%以上，规模要始终保持在物业第一梯队，同时，保利物业在城市公共服务赛道要保持领军者地位。”

客观说，30%增速的复增率，按照巴菲特多年20%复增率就是好公司标准，的确，立足保利物业2021年107亿的高起点，十四五期间30%复增率已经不错了。按此速度，保利物业2025年营收至少会做到286亿，成为一家300亿营收量级的头部物企。

这是物业人过去30年、40年不敢想象的新高点！

但谈及规模之余，吴兰玉忽然强调一个更重要的观点：“做强比增速重要，这应该是物业行业乃至保利物业下个阶段的关键战略导向。”

的确，规模本身，并非物业企业的核心价值，更非面向客户的价值。

真正的物业价值，是

如何在限价前提下实现更高品质的服务的能力；

如何打造多业态的下的个性化、高品质服务能力；

如何通过科技手段实现品质服务的更低成本、更高效率和服务品质一致性？等等

此刻，能力比规模更重要，做强比做大更重要。

事实上，今天在管面积破1亿平米的物业公司已有16家，块头不小了，也更考验管理与品质难题。

但问题是未来物业公司继续一味追求规模扩张，那么即使开拓了“新地盘、新业态”，但一旦整体服务品质和能力不够“强大”，那么，最终也将面临“丢盘”结局。

的确，当规模竞争达到一定阶段，企业之间的竞争势必转向能力的竞争，转向服务广度和深度的竞争！

同时，增长方式也更依赖内生式的能力，更依赖平台能力的增长，而不是依靠外部的风口、收并购等外延式增长。

Part3 战略三步走

保利物业的关键演变

可总结为“战略三步走”

浓缩就是9个字。

大物业、软基建、装配式！

第一步战略：大物业战略

应该说，大物业是“做大”战略的前提。

保利是行业最早提出“物业边界扩张”的企业之一，这个举措把物业的行业蛋糕，业态边界，服务类型等都进行了一次“大扩圈”，最终把泛物业的黑匣子彻底打开了。

即2019年保利物业提出从“小物业”到“大物业”是行业趋势。

所谓大物业战略，即未来物业行业应该走出社区围墙边界，从小社区走向大社会，覆盖更多公共空间和各种细分业态！

截止目前，30多家物业企业的业务边界都已演变为“大物业”的形态！

第二步战略：软基建战略

软基建战略，在老潘看来是对保利物业乃至整个行业都是一次战略“升维”！

如果说大物业只是物业“横向边界”的扩大延伸；那么软基建则是物业“纵向地位”、“行业身份”的升级。

即软基建，站在新时期国家战略高度，把昔日一个“干脏活、苦活、存在感低，甘做地产配套服务角色”的行业，转变为一个在新时期“响应国家公共服务战略、承载服务生产生活”的国计民生型的行业！

软基建，这个词听上去就高大上，但也名副其实。

保利物业表示：“在建设社会主义现代化国家的过程中，本身有两种基建：一种是以5G（第五代移动通信技术）、特高压等高新技术为代表的新基建，这是国家经济发展中的硬核支撑；另一种是以公共服务、公共配套、公共资源、公共环境为代表的软基建，它是国家发展中民生福祉的柔性保障。”

吴兰玉强调：“如果说新基建代表经济指数，那软基建就代表国民幸福指数。”

自此，在老潘走访调研保利广州海珠区城市服务业务时，老潘倍感保利物业人脸上都都洋溢着“行业自信、职业自信”的表情。

老潘广州塔城市公共服务随手拍

在软基建模式上，物业服务所提供的民生价值和商业空间是巨大的。

比如环卫一体化约4000亿、职业教育约1000亿、零碳楼宇约2500亿、河湖水域保洁约50亿、医疗机构8200亿……

这些都是物企在软基建战略定位下要去做的行活！

经此软基建新定位后，大物业行业空间被进一步扩展到了3万亿量级。

在软基建维度，保利物业，已经从城市公共服务的“先行者”变为“领导者”。

近2年，保利物业城市服务更是获得100%的超高增长率。

截止2021年底，重点城市标志性项目，保利物业实现了全国多点开花。

比如先后落地广州市广州塔景区、嘉兴市南湖街道、深圳市笔架山公园、上海轨道交通15号线、华东师范大学中北校区等标志性城市公共服务项目。

老潘走访随手拍：地标建筑广州塔

第三步战略：装配式战略

第三步战略，是保利物业2022年提出的“装配式”战略。

装配式，这个词既生僻且深奥，但它却真实全面代表一种更先进、更科学、更高效的社会生产力。

今天国家以及地产建筑行业，都在矢志不移的推进装配式战略。而今天，保利物业也把“装配式生产关系的本质”引入相对落后的物业行业。

应该说，装配式战略提出有3大背景。

背景1：2021年营收首破100亿的保利物业，并不急于300亿，500亿的规模狂奔，而是选择一个中高速增长的节奏下，开启围绕提升竞争优势，做强做专的第三次战略变革！

背景2：这是第一步、第二步战略的延续与向内夯实。

在老潘看来，保利物业战略三步走各有使命和价值。

第一步大物业是物业“边界扩充”战略；

第二步软基建是物业“价值升维”战略；

第三步则是保利物业打造面向未来核心竞争力的“做强”战略。

在装配式战略下，保利物业加速度“刀刃向内”，打磨“内延式”增长，真正解决企业高效增长，体系化增长、持久增长的系统能力！

背景3：今天物业公司更名体现出两个派别：即一类是科技智慧派，另一类是美好生活派。

但客观说，物业如何科技智慧化？美好生活如何美好化？——既没有形成标准，也没跑出清晰模式。而且整个物业服务各业态，各细分战场都没有成熟的服务模型以及标准化体系……这也意味着规模越大，扩张越快，则耗损越大，效率越低甚至孕育风险。

通俗的说，当下的物业服务面积是够大够广了，但服务模式还处于传统“现浇式”的落后阶段，即典型的农耕时代的低效、粗放、服务品质方差大，客户满意度低的特征。

而“装配式”是相对先进的模式，它是工业时代，产业化时代的高效、品质高、且品质稳定性强的先进服务模式。

两者有啥差别，保利物业做一个VS

• “现浇式”服务典型特征：更聚焦于基础服务，以管理为中心缺乏客户导向服务、以成本倒推定价、服务过度关注线下等。

• “装配式”服务特征是：关注大物业产业链，强调多业态、多元化服务能力，以业主为中心的标准服务体系、通过品质兑现来定价，实现服务的优质优价的可信赖、打造实时的数字化平台的管理方式。

显然，“装配式”物业服务模式展现出明显的迭代特性、进化导向，更能赢得业主关注和认可，也更容易助力物业高成长且大而不乱、快而不乱。

吴兰玉强调：“一旦物业服务装配式真正的模式跑通，物业服务作为一种可规模复制的“产品化”商品，未来物业公司PE或将有新一轮的提升机会。”

Part 4  做强战略的5大变革

今天的保利物业

是大物业的先行者

是软基建的定义者 

是城市服务的领军者

更是“装配式服务”的探路者。

今天的保利物业，正力图从“行业规则，服务方式，客户体验，成本效率、服务品质”等全维度去变革、重塑物业行业的服务模式，真正培育面向未来大物业的综合“服务力”！

怎么做？

变革1：提升项目密度和大单占比，提升经营效益

如何提升人均产值和经营效益？这是装配式服务需要考虑的问题。

比如眼下保利物业2021年100多亿营收，但员工有4万人，而对比其他头部物业公司200多亿营收，但员工据说22万人，显然，人均产值的方差还是很大；

提升人均产值和经营效益的做强战略的一个关键举措，就在最近几年，保利物业持续强调“提升项目密度和大单占比”。

提升区域项目高密度的打法，有三大好处。

其一，降低人力成本，考虑到物业行业70%的成本为人力，高密度布局就能让物业公司优化人员配置，降低成本。

其二，高密度也有助于提高公司在区域内知名度，更有利于第三方市场拓展；

其三，区域项目密度高，客户基数大，更容易形成多个线下增值服务的发力。

但全行业看，物业公司项目密度还是偏低。

比如针对数十家上市物企的平均单城市在管项目数仅为10.7个。即使本地重仓深耕型房企，如绿城服务在杭州、金科服务在重庆、建业新生活在郑州等，其在主要深耕城市市占率亦仅为5-10%。

对保利物业而言，其规模的扩张，一方面来自母公司保利发展的业务增量，另一方面来自第三方拓展。所以，由于母公司保利发展的全国化布局和第三方存量市场的分散化，保利物业整体的布局还是相对分散。

截止2021年底，保利物业在196个城市，覆盖全国29个省！

基于此，为提升经营效率，保利物业确定力了聚焦一二线及核心经济带的三四线城市中的100个优质城市，制定“百大城市”作战地图，持续提升项目密度和大单比重。

成效是显著的。

就在2021年新签约19亿单年合同额中，百大城市占比79%， 在管面积一二线城市占比达82%。同时，千万级别以上项目金额占比40%。其中新签约公共服务千万级以上项目数23个。

变革2：填空，增强，合作，打造“全能力”的产业链服务集成

行业进入大物业时代，但却缺乏大物业的综合服务能力。

基于此，保利物业就从战略上针对服务能力集成，围绕整个大物业产业链去“填空、补齐和增强”专业服务力。

作为央企，保利物业更倾向于选择更稳健的“平台+插件”的业务规划模式。

即打造全能力产业链集成为平台，以自营或投资的方式，以一个个“插件”能力集成，最终实现产业链全能力的补齐和增强。

怎么做？

其一、填空和补齐部分，针对大物业、城市公共服务产业链上缺乏的细分专业和资源，保利快速通过“自营+合作+投资”的方式择机进入，快速补齐产业链短板。

• 比方针对环卫专业能力缺乏，保利物业合资组建专业环卫公司“保利环境”，迅速完成布局环卫服务产业链，初步构建起环卫垂直产业能力。

• 比如针对设施设备服务能力缺乏，保利物业联合成立“保利德奥电梯公司”，开始探索和培育保利物业在“设施设备”的专业服务能力。

其二，在产业链增强维度，保利物业核心通过加速数字化建设，实现对产业链各业务模块的赋能，最终形成整体基础能力基座的夯实和提效！

不仅仅是补齐产业链的能力，犹如装配式把建筑农民工升级为装配式产业工人，保利物业也在大物业服务领域开启产业人才培养培训与输出，实现服务人才的认证化、产业化！

比如保利物业研发了包含经历、业绩、能力、驱动力的人才选拔4D模型和市场化体系化的人才培育体系，真正体系化选择人才和培育“产业型”、“专业型”人才。

比如与上海交大公共管理学院联合成立公服智库，与广州大学相关教授团队在物管人才技能培训方面达成合作模式，持续探索物业职业认证和职业学校等！

又比如保利物业是首个宣讲会走进北京大学的物业企业，同时为优秀毕业生制定专属成长计划，真正解决产业对优秀人才吸引力以及成长路径瓶颈问题！

变革3：加速推动各业态服务的“标准化、清单化、产品化、IP化”

标准化，是一个企业乃至一个产业能快速做大的前提！

比如农耕文明是非标的个性产品，所以很难做大；而工业文明是标准化易复制的产品，所以工业时代企业，更容易快速做大，核心工业时代解决了产品标准化的问题。

正如早期二手房行业，也是“大行业、小企业、假房源、服务差、签单效率低”等特征。但作为新物种的贝壳一下成为二手房领域的超级龙头企业。其核心解决方案正是通过对真房源、服务标准化、ACN网络协同提升了成交效率、优化了客户体验，最终实现了贝壳指数级的发展壮大！

今天物业服务，虽然各大中型物业公司都有自己的标准化，但整体并没有达成共识，各做各地，而在业主端也是缺乏服务内容与边界的共识。

比如经常业主和公众期待物业去做本不该做的服务，又或者评价该做的服务时又没有标准尺度去衡量……这种服务边界和标准的双重缺失，自然引发沟通分歧和满意度下降！

又比如目前物业公司服务内容设计的普遍逻辑是——以成本控制为前提管理视角下的服务供给，这就意味着服务提供没有定式、难以衡量、评价主观——这种被动导致的服务个性化是无法帮助产业形成集约、规模和专业性。

吴兰玉指出：“没有统一的评价标准和尺度导向，就会造成服务品质没有了成本保障，业主最后也没有得到真正的利益。”

为突破这一行业瓶颈，保利物业在思考服务设计时，从客户需求出发，提炼产品体系，适配客户差异化的需要。

比如针对To C的住宅社区服务，保利物业提炼出了198个服务触点且进行高低感知甄别，并落位于“三心三线”（人行动线+物业服务中心，休闲动线+员工生活中心，车行动线+消防监控中心）场景中与信息化、智慧化匹配。自此，住宅物业服务实现了基本标准化模型。

比如针对To G的政府客户服务，保利物业调研分析发现，他们服务需求，往往更看重与国家战略的匹配、与政绩目标的匹配。因此，在公共服务产品设计中，保利物业围绕G端客户难点、痛点进行公共服务模块和服务清单的设计，形成了针对城市公共服务的3C模式、针对城镇全域化的5G模式！

再比如针对国资商办领域，保利物业经过广泛调研等，提炼出国资客户对于办公效率、数字化转型创新、绿色发展和资产运营保障、红色党建的需求。从而设计出与之匹配的国资商办4T模式。

不仅如此，保利物业也在服务产品化下力争产品个性化、品牌化，IP化。比如在住宅领域三心三线针服务标准化下又进行个性化服务品牌打造。

• 针对刚需项目。匹配以亲情为基调的亲情和院；

• 针对改善项目，适配以品质服务，智慧生活为特色的四时雅集；

• 针对高端项目，配置以“礼”为核心具备尊崇感的东方礼遇。

变革4：破除成本定价，打造“优质优价”服务生态

在基础服务领域，今天物业服务的“价格”并没有市场化。

啥意思？

即保利物业即使服务品质做得再好，在物业费上很难提价，这是行业问题。

吴兰玉反问：“一线城市10年房价几乎涨了5到10倍，但物业费标准基本没有多大变化。”

在这样一个价格限制下，物业公司只能看菜吃饭，就着限价和自身微薄利润，提供受限剩余成本空间的服务。如此以来，业主也很难获得高品质的服务，这就形成一种双输局面！

这种双输局面，还是源于行业市场化机制转不起来。

保利物业目前的探索是，在服务标准化下实现服务内容与成本的对应，切实改变过去成本受限、按人计价的传统计价模式，重新建以服务品质、服务清单为溢价的新计价模式。

• 比如在公共服务领域，保利物业与甲方探索达成了服务清单式的计价模式，弃用了以往传统的人头计价。

• 比如在住宅服务领域，保利物业首先进行了成本解剖。梳理形成了以“万条”为单位的经验成本库，其中涵盖不同业态、不同区域、不同等级的项目以及项目的不同阶段，并形成指导立项、定位和全面预算的全生命周期成本管控。

• 比如在存量项目领域，保利针对存量项目进行服务提费，推进优质优价，同时，还努力探讨业委会成立趋势下的共建共治共享模式。

变革5 人是资源而非成本：人尽其才，人尽其用

在物业行业，人力一直先被当“人力成本”来看。

整个物业行业也陷入一个“人力成本上升—物业管理费不变—利润更低”的无奈通道。

在保利物业看来，人，不仅仅是成本，更应该是人力资源，是价值贡献者！

但物业作为典型劳动密集型行业，人力的管理与效益等，的确存在多重压力。

其一，难以管理。物业人数众多且分散在全国各地，头部企业人员少则数万，多则10多万，甚至20多万；

其二，整体学历偏低，物业百强企业中专科学历占比为29%，远低于其它规模性行业。

其三，人力成本占据了70%左右，而且人力成本还在持续上升。

如何通过管理变人力成本为人力价值？

如何实现全国数万人员工的价值管理？

应该说，传统现浇式管理是粗放的、是人盯人的线下模式，而且员工呈现在客户面前服务品质的一致性也很不稳定。

在装配式服务下，保利物业强调利用数字化平台，通过搭建服务的业务流程和数字化模型，最终实现流程找人、数据定义人、数据评价人的服务业务全支撑，真正实现了“数字找人、事找人”的规范、透明、饱和且线上线下打通的新型工作方式！

2021年3月，在保利佛山紫山花园，一位老人不慎摔倒在地，监控室屏幕突然弹出警示，提示小区有业主摔倒，而就近安防人员立即前往关心服务，这就快速实现了“数字找人”的智能化响应。

从老人摔倒事件发生，到巡逻人员到达现场仅耗时不到3分钟，巡逻人员到达到现场后，通过智慧信息数据系统迅速查明业主身份，联系到老人家属。

应该说，服务业务的标准化、数字化以及流程找人的智慧机制，最终既保证了服务责任人的迅速响应，又提升了服务效率，也让客户满意度逐步提升。

按照二八原则，优秀人才是物业服务人力价值的超级贡献者。

基于此，2021年，保利物业针对优秀人才，采用限制性股票激励工具建立起企业中长期激励体系，成为行业内首家建立股权激励的央企物业。

小 结

相对规模、并购，扩张，保利物业打造装配式服务始终强调以客户为导向的服务导向。

吴兰玉强调：“物业的本质，是对人的服务。无论是空间的管理，还是场景的运维，又或者是科技加持，服务链接，核心本质都是人的体验、感受和获得感的提升。”