10家房企“组织架构”越来越厉害了！

一则碧桂园分拆集团营销板块的消息在地产圈刷屏了。

业务线条子公司化，营销单独上市，传闻的内容还是惊到了炸天团。

不过一想到恒大的“房车宝”都准备赴美上市了，碧桂园在国内生子也算是情理之中。

纵观这两年，规模房企的组织架构调整变动十分频繁，几个月一变的不在少数，今年以来，就至少有20家房企对组织架构进行较大幅度的调整。

值得一提的是，组织架构调整，绝非易事，调整得好，如获新生，调整不好，伤筋动骨甚至元气大伤。

地产行业的钱越来越难赚了，如果有条件，可以学学某TOP3房企造车，只要PPT做出来，就离万亿市值又近了一步。

以下是对10家房企的组织架构调整进行了整理与分析。

01、世茂：强吃弱，多变少

2021年的1月初，世茂调整了多个区域组织架构，涉及苏沪、浙江、粤桂等多个地区，并对人员进行调整。

具体是，山东、华中保留完整架构，分别由苏沪、浙江董事长管理，长三角被拆分，粤桂地区则被世茂海峡合并。

调整过后，世茂也由以前包括华北、苏沪、浙江、海峡、西部、粤桂、山东、华中、长三角在内的9个区域，变成7个区域公司。

或许是世茂海峡太成功了，世茂就会有了路径依赖，让强区域兼并弱区域，并期许孵化出多个世茂海峡来，思路并未有错，但这条路最难的并不是区域整合，而是复制“吕翼”。

02、新城：住开聚，商开裂

今年1月9日，新城控股发布公告：梁志诚升任新城控股总裁，协助董事长王晓松全面管理集团经营工作。

此前其分管的住开事业部，由新城控股高级副总裁严政分管，新城控股商业则依旧由曲德君坐镇。

同时，新城控股也迎来了新一轮的组织架构调整：

住开19区“聚变”为14区，实行“总部-大区-城市/片区”的三级管控架构。

商开3区“裂变”为4区，在原本南区、中区和北区三大区域公司的基础上，增设西区区域公司，且中区区域公司更名为东南区区域公司，并实行“总部-区域公司-项目公司”三级管控模式。

区域调整完毕后，紧接着总部也进行了大合并：

从财务部独立出融资板块，将结算中心并入成立融资与金融市场中心；将原有的信息中心和独立的营销公司合并成立数字化发展中心；合并原人力、行政、秘书办、商学院成立组织与人力发展中心；将党工会、扶贫办等并入成立品牌公共事务中心。
不难看出，新城总部的调整比较符合当下地产大佬们喜欢的架构，在作者看来，核心还是将有交叉的部门以合并的形式打破壁垒，减少扯皮的成本。

03、旭辉：区域做深，总部做大

3月3日，旭辉集团宣布：

将成都事业部更名为华西区域事业部，负责四川、新疆的开拓和业务经营与管理工作，原新疆城市公司划入华西区域事业部。

同时，将西北事业部更名为西北区域事业部，负责陕西、山西、宁夏、甘肃、青海五个省市的开拓和业务经营与管理工作。

旭辉推行“总部大平台+区域小集团+项目集群”的三级管控模式，以促进区域深耕和做大做强。

此番调整过后，旭辉区域集团及事业部构成如下：

在作者看来，林中真的是太懂战略了，地产圈的诸葛亮，企业在什么阶段该怎么布局该做什么事该用什么人，一切运筹帷幄其中。
也因此，中小房企最爱挖旭辉的区域总，以为可以挖到个小诸葛，可惜的是小诸葛常常有，而大诸葛只此一个。

04、荣盛：成立特区，大胆授权

今年3月份，荣盛发展对组织架构进行调整。
按照“长三角+大湾区+京津冀”三大业务布局战略，首次设立了“大湾区特区”，粤东公司、广州公司归入其中，由联席总裁庄青峰亲自挂帅。

同时，将原来京津冀区域的七八个公司合并为北京、天津2个公司。

根据荣盛发展的新五年计划，2021年公司还将继续加强长三角、大湾区土地储备布局。

此次组织架构变动的同时，荣盛发展有5位总经理晋升为副总裁：3位来自于地方公司，2位来自于荣盛的多元业务板块。
在作者看来，荣盛发展的老板思路还是非常清晰的，在北方房企里，荣盛发展是少有不退反进的房企，一切都得益于老板的战略眼光，几乎是可以与旭辉林中相媲美了，只是这位耿老板只做不少，业界关注的少。

05、奥园：总部强管控

今年2月19日，中国奥园与奥园健康发布联合公告进行集团内部重组，从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块。

最核心的变化是加强集团总部的直接管控，地产开发业务从原先的集团总部-二级集团-区域总部-城市公司的四级管控，调整为集团总部-区域-城市公司三级管控，或集团总部-城市公司两级管控。

每次看奥园，都觉得郭老板在下一步大棋，棋局越来越大。可回过头再看，路数怎么跟恒大许老板如此的相似呢。

06、花样年：越搞越臃肿

今年1月份，花样年成都区域孵化出昆明和成都两个大事业部，由集团直管。

此外，花样年还将花样年控股和花样年地产全面打通，地产业务的财务和资金部门全部归到控股层面，不再单设。

同时，大运营体系也被打通，以形成形成前台抓业务和大运营，后台管资金和财务的格局。

架构调整之后，花样年形成了12个总部部门及7大区域。

随之，3月初花样年又进行了一场组织架构调整，主要内容是设立高端销售部；项目管理部更名为工程管理部；原运营管理部中，组织绩效管理职能拆分。

同时，宣布了三大决策委员会成员名单，并调整了部分核心人员业务分工。
此番调整，花样年总部架构由12个变成13个。

在作者看来，就花样年这个销售规模，最重要的不是秀那套花拳绣腿，而是不折腾。搞个区域赛马，大区域吃小区域，小区域该撤的撤，最终形成自己的优势区域比啥架构调整都有意义。

07、建业：中原王，王中王

今年1月份，建业被曝出在去年已经完成组织架构调整，在河南省内成立五个大区，设总裁，负责大区管理，并建立大区联席会议机制。

划分大区后，建业分为东、西、南、北、中5个大区，全部聚焦在河南省内。

此次调整，建业意图通过打通内部的各个链条，把置业板块进一步的收缩变革，把管理权回收到各个大区，弱化城市公司，收缩项目权限，以便于未来集团整体资源布局和板块之间的协调。

目前住宅开发方面，置业公司要收缩，逐渐的把工程交给筑友板块，而营销、物业等则交给新生活板块。

在作者看来，建业在千亿房企里一直是个独特的存在，吃透一个省干到一千亿，任谁来都干不过这条地头蛇，建业的颗粒度管理可能也是腰部房企最该学习的典型。

08、祥生：调整已是新常态

今年年初，“裁员30%并分摊至各部门”的传闻将刚上市不满一年的祥生控股集团送上了行业热搜。

据悉，祥生围绕“1+1+X”战略，进行了多个区域的组织裂变与重组，举个典型：

先是将苏皖、安徽、环沪等3个环浙大区合并为苏宁皖区域，没多久又将苏宁皖区域调整为连宿、苏南、宣城、合肥4个事业部。

区域刚调整完，集团总部又开始了新一轮的调整：

撤销原企业管理中心，原下辖的总裁办公室、法务风控部2个二级部门调整为独立部门；撤销原投资发展中心下辖的战略投研部；撤销原工程合约中心、运营管理中心、营销客关中心，成立大运营管理中心。

在外界看来，祥生的调整背后其实还是人事的变化更迭。

自2019年至今，祥生似乎一直在经历着组织动荡与变革，当变成为常态时，对很多员工而言却也成为了煎熬。

作者特别想问陈老板一句，到底想清楚了没？

09、金科：强分拆，弱抱团

今年初，金科股份高管换岗：蒋思海和喻林强分别退任董事长和总裁，而周达、杨程钧等接棒。

与此同时，一场针对大区域的拆分动作也一直在进行中。

金科组织架构的调整是根据金科“五年战略规划”进行，目的是确保2025年实现4500亿以上的销售规模。

组织架构调整的原则是以省为单位划分各区域，做深耕；原区域中，销售额有限的两个省份组成的区域，则原则上不拆分，维持现状。
例如，川陕区域因为体量较大，或将被拆分为四川、陕西两个区域；云广区域中，云南和广西各自的业绩都不高，原则上不拆分，维持现状。

大区域做裂变，从一个优秀区域裂变成两个优秀区域可以理解，但两个业绩差劲的区域还继续抱团，是要继续相互学习进步吗？
期望区域均衡发展初心是好的，但规律会以人的意志为转移吗？

10、正荣：放开渠道，营销独立

今年年初，正荣宣布剥离总部营销中心，单独成立营销公司。
从企业来看，独立营销在一定程度上也说明了营销压力比较大，而营销独立之后，单条线的职能会变得越来越重要了。

在当下房企日益重视营销渠道作用的趋势下，营销如果仅仅作为一级部门或者二级部门，就要涉及到部门授权和沟通汇报的问题。
独立之后，自主权会更多一些，可以做一些创新的尝试，比如做渠道方面的合作，营销方法的创新等。

此外，营销在独立之后，就会进入自负盈亏的状态，各方面的积极性、自主性就被调动起来了，它可以做的东西就更多了。
说到底，正荣调整的核心是精简总部职能、放权区域，未来大概率能够再培养出超百亿销售额的“大区”。

不过，在作者看来，将营销独立出来，却要比分拆物业更难独立，毕竟在一个靠政策吃饭的市场里，营销更像个职能部门，而非市场化的公司，如此放养，如何存活？