这个环节有漏洞，地产项目成本肯定失控

一位朋友是某地产公司项目成本负责人，在工作中遇到了一个头疼的问题

他负责的项目目标成本已确定，并给设计部提供了项目整体的设计限额（结构含量、精装、景观等单方标准），然而在签订责任成本时遇到了问题，设计部同事不认可目标成本中部分指标，并拿出了公司发布的标准产品结构含量指标，指出，标准产品结构含量指标中的钢筋含量与目标成本及设计限额均不一致，且高于前两者，故要求按照公司发布的标准执行，我拿其中的高层业态钢筋含量为例这几个数据为：

目标成本：45kg/m2

设计限额：47kg/m2

设计标准：49kg/m2

这位朋友也跟我解释了几个数据的由来，目标成本钢筋含量是拿地版目标成本确定的；给到设计部的设计限额之所以比目标成本数据高是因为当时发现拿地版成本钢筋综合单价预估的偏低，为了平衡，故而提高了钢筋含量（从别的科目调剂了部分金额）；设计标准是该公司发布的设计标准化中的数据

如果按照设计标准49kg/m2签责任成本，无疑要超目标成本，但如果按照45kg/m2或者47kg/m2签责任成本，设计部又不认可，现在责任成本无法签订，距离该工作的考核时间越来越近，非常苦恼

其实这位朋友遇到的问题不是个案，很多做成本的人都会遇到类似的问题，折射出的是对成本管理方法、数据间逻辑的混乱

本文就此案例讲一下目标成本、责任成本、设计限额、设计标准化等之间的逻辑关系，以及一些需要重点关注的问题，可能不够系统，但肯定有用

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几个数据解析及关系

要搞清楚几个数据之间的逻辑关系，首先要知道这些数据是怎么来的，我们还是以钢筋含量为例

1. 几个指标解析

1.1  目标成本

目标成本是一个项目成本管理的纲领性文件没有之一，是所有成本管理动作的行为准则，不论发生任何事项都应该第一时间与目标成本进行比对，是否在目标成本的范围内

目标成本的设定一定不是成本部门的事情，在目标成本测算、确定之前，需要相关部门提供输入条件，比如土地价款（财务部或拓展部提供）、报批报建费用标准（报建部门提供）、面积指标、含量指标等（设计部提供）等等

成本部依据以上输入条件编制目标成本

1.2 责任成本

责任成本是体现全民成本管控的工具，目标成本审定后，将目标成本分解成多个模块，给各相关部门下达限制指标，相关部门即为目标成本输入条件的提供部门，并定期回顾、考核相关部门，起到全员成本管控的目的，责任成本的分解要以目标成本为依据

1.3  设计限额

设计限额是成本提供给设计部门的约束性数据，是设计部门签订相关设计合同中需要给外部设计机构设定的限制性数据，即外部设计机构设计的成果对应的这些指标不能高于设计限额指标，以便控制设计成本符合成本管控的要求

1.4 设计标准化指标

设计标准化指标是企业为了规范设计成果质量，通过数据整理、归纳形成的文件，是由设计部牵头，成本部参与，通常来说，设计标准化指标是某事项数据的上限，例如，如果某公司设计标准化指标中高层产品钢筋含量为49kg/m2，就意味着在某区域的高层产品在设计控制中钢筋含量最高只能为49kg/m2

2. 几个指标之间的逻辑关系

几个指标虽然产生的时期不同，制定的部门不同，但他们之间是有明细的逻辑关系的，如果把其中的逻辑关系搞清楚了，就不会出现这位朋友这样的困惑了

2.1 从时间维度上

从时间维度上看，这几个指标数据的前后关系应该是：

设计标准化指标（若有）→ 目标成本→ 责任成本 → 设计限额

即设计部提供给成本部的目标成本编制输入条件是参照公司设计标准化指标的，而且很多有设计标准化制度的公司，设计部门在提供成本部目标成本测算输入条件时，为了规避自身的风险，往往也是按照设计标准化文件最高限提供的；例如某公司设计标准化文件中约定某地区高层业态钢筋含量值为49kg/m2，那么设计部门需要结合项目实际情况提供该项目的钢筋含量值，但不得高于49kg/m2

目标成本根据输入条件形成并审定后，成本部门要将目标成本分解成为责任成本，还是以钢筋含量为例，若目标成本中钢筋含量为49kg/m2，为了控制钢筋含量最终结果不超标，在责任成本中往往会对指标进行打折处理，即在给设计部下达责任成本时，钢筋含量会比目标成本49kg/m2再低一些，比如下达为47kg/m2

设计限额是具体的设计任务下达前形成的，有的公司是整体下达，即在所有设计任务给设计院委托前由成本部门提供给设计部门；有的公司是单项下达，即设计部门在委托设计院进行某项设计时跟成本部门索要该事项的设计限额指标

2.2 从包含维度上

从包含维度上来看，几个指标的大小关系为：

设计标准化指标 ≥ 目标成本数据 ≥ 责任成本数据 ≥ 设计限额指标

由于几个数据有严格的逻辑顺序，这就决定了几个数据的大小是越往后越小，或者保持一致的关系

所以在实际工作中，如果搞懂几个数据之间的逻辑关系就不会出现搞不懂按照什么数据外发，搞不懂之间大小的问题了

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围绕此事项的几个重要管控点

上文解释了几个数据之间的逻辑关系，其实造成工作中困扰的原因远不止未搞清楚几者之间的关系这么简单，还有一些关键点经常被忽略

1. 目标成本不是封闭形成的

这一点非常非常的重要，也是目标成本形成中最最容i出问题的一环

趋利避害是人的本能，而成本人往往比较内敛，不太愿意面对冲突和矛盾，且成本人员的责任性又都比较强

为什么要说这个呢？我们知道目标成本测算需要大量的输入条件，但索要输入条件是非常困难的事情，一方面是其他职能工作忙，另一方面是其他职能担心所提供的输入条件有误会承担责任

很多成本人在遇到目标成本输入条件索要困难且考核时间紧迫时，往往会根据自己的经验自己设定输入条件，比如某项目高层钢筋含量，设计部迟迟不提供，成本人就按照以往项目的数值直接自行测算

这样做会产生一系列的后遗症

一方面，对于某些输入条件，成本人员的专业性是无法跟相关职能相匹敌的，比如钢筋含量，哪位成本人可以自信的说，他比设计师更清楚钢筋含量呢？专业的人做专业的事就是这个道理

另一方面，如果输入条件未与对应的职能部门达成一致，那么后期管控时就失去了抓手，我们经常遇到这种情况，当我们跟设计沟通设计成果超过目标成本时，设计同事会说，你们成本自己做的目标成本，某某数据也不是我们提供的，我们做不到。这个时候，原本是项目成本管理纲要的目标成本就失去了管控作用

规避这一问题有几个方面

① 理念要清晰，一定要时刻提醒自己，目标成本是一个项目成本管控的纲领性文件，是成本的底线，是项目成本管控最最重要的一环；是各相关职能共同参与编制的文件，切忌闭门造车

② 公司应在编制目标成本管理制度时一定要包含上下游工作界面，让目标成本输入条件成为所有部门工作的必选动作，成为公司层面的管理行为，并且要对输入条件明确时间要求和标准要求，最好形成统一的输入条件模板，有一点需要注意，由于输入条件的提供往往是项目前期，甚至是项目尚未获取，因而输入条件模板中的内容，除了必须的和对成本影响大的事项外，不可事无巨细；例如在输入条件模板中要求设计部填写栏杆长度这些指标就没太有必要

③ 即便上述两点做到了，实际工作中还是会出现输入条件提供不及时或者有意拖延的情况，例如在索要设计输入条件时，设计部经办人经常会说“项目还没开发，这些指标我提供不了”，这个时候可以跟他说“项目未开始，所有的数据都是预估的，每个人都要有担当，这些设计指标你比我更专业，如果你都提供不了，那其他职能更无法确定了”，如果还是不提供，那么目标成本就按照成本经验给定，但是，要求设计部对此数据签字确认

2. 目标成本的管控是传承的

目标成本的管控是严肃的，是传承的，所谓的传承是前版目标成本和后版目标成本是互相关联的，且其关系是后版目标成本要小于等于前版目标成本的

而且笔者不太认可以某一版为考核版的做法，比如有的公司是以方案版为考核版，有的公司是以施工图版为考核版

我们首先要知道，在投资测算时，目标成本是计算项目收益情况的最基本数据之一，之所以拿了这个项目是因为经营指标达标，所以组成经营指标的货值、成本都应该看作是对这个项目的承若

因而，笔者一直以来都认为，从投资拿地开始的目标成本，不论哪一版，只要是经过审批的执行版本都应该严格考核

3. 目标成本出现偏差的处理

虽然目标成本管理的大原则是后一版目标成本不得超过前一版目标成本，但的确突破了是否不能调整呢？肯定不是的，而且还必须调整，这样才能明确项目的经营情况，才能设定合理的成本管控目标

出现成本超支需要调整目标成本时，我们需要对新版目标成本调整的原因做出详细的分析，也即分析前后两版目标成本差异原因，在做差异分析时，经常犯得几种常见错误

3.1 只有比较没有分析

很多成本人对目标成本差异分析做的不够，很多时候只是单纯的数字差异，没有差异原因的分析

比如，所谓的分析中A科目原成本500万，现为600万，成本增加100万；没有对差异100万原因的分析

3.2 以签约额为依据

目标成本调整的很重要的一个依据是预计结算额，注意，是预计结算额，而不是合同签订金额，因为很多合同是开口合同，合同额并不代表着最终可能的结算金额，也即这个科目的最终成本发生额

例如，差异分析中，A科目原成本500万，现已签订合同（单价合同）600万，故该科目成本需增加100万

3.3 差异分析不够

目标成本测算的公式很简单，就是量乘以价，而很多项目之所以成本变动，并不单纯是量或者单纯是价格的调整，往往是量价均有变化，这个时候就要把所有造成成本差异的因素都分析透彻

4. 目标成本差异分析就是要找问题

目标成本差异分析不仅是要找到差异原因，更是为了及时调整管理方向，提高管理水平，因而差异原因的分析要客观，不要遮遮掩掩，除了差异原因分析本身外，还要对为什么出现差异进行分析，如果是不可抗力、政策调整、重大经营调整等原因造成的，成本调整后不需进行责任划分和考核；如果是由于输入条件错误、价格预估错误或者是成本测算本身的错误，是需要明确责任部门和责任人的，需要进行追责和考核。成本管理是公司对成本部门的信任和赋予的权利，因而成本人不能做“滥好人”，该是什么问题就是什么问题，该是谁的责任就是谁的责任

5. 设计限额不能只限不考

很多公司给设计院合同中的设计限额只是有个限额，无对应的考核机制，及时设计出的成果超标了也没办法进行罚责，建议在设计合同中除了设计限额的约定外，一定要增加罚责条款，以便保证设计限额的达成

6. 设计限额的复核

设计初步成果出具后就要进行设计限额的复核工作，不要等到最终成果出来后再做，往往会因为时间紧迫造成无法复核，或者复核结果不满足设计限额没有时间进行优化；

另外，设计成果的复核不可以使用设计院给的预算值，一方面是因为设计院对于计算经济指标没有成本部门专业；另一方面主观上，设计院也不太可能计算出超标的结果

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总结

本文不是系统的讲解某方面的知识，有点零碎，更多的是由于一位朋友的困惑，让笔者想起了日常工作中经常遇到的问题，也把一些日常工作中大家经常忽略或者误解的事项跟大家分享一下自己的认识