杀死房企多元化的4把刀

4月14日晚，小鹏汽车创始人何小鹏在微博上发文表示，“如果上海和周边的供应链企业还无法找到动态复工复产的方式，五月份可能中国所有的整车厂都要停工停产了。”

这一条不足1000评论的微博，引起了轩然大波。

小鹏汽车成立于2014年，一直都在走饱和式研发投入构建全栈自研的核心能力。具备技术领先性的小鹏，在疫情之下，制造环节仍然受到了重大冲击。

▲ 评论不过千，平地一声雷

其实换一个视角，小鹏汽车所面临的的困境，未尝不是房企多元化（垂直）面临的困境。

在传统业务上，房企还没有找到市场空间大、更适合规模发展与长期耕耘、利润可观并能支撑业绩明显增长的发力点。

为了保障垂直供应链的稳定、多端议价权及占领更多市场，多元化成了房企的必然选择之一。

但是，房企多元化需要注意4个误区。

误区一“脚踩西瓜皮”的战略

2022年3月31日的业绩推介会上，万科董事局主席郁亮向52万名股东致歉：“2021年业绩表现不好，让股东失望了，在这里向广大投资者、利益相关方表示诚挚的歉意。”

郁亮做出的第二个反思是关于业务层面：多赛道同时探索的成本比预想更大，超出了最初预估。

他表示，2014年万科开始进行转型探索时，尝试的赛道比较多，原因是以万科的规模体量，只有一两条赛道可能不足以支持可持续发展。但多赛道同时探索，所面临的难度和付出的成本远远超出最初预估。

过去开发业务增长速度快，承担了有关成本，但市场环境变化之后，这些学费对业绩影响就显露了出来。

房企多元化之路，十分艰难，尽管探索不断，却少有成熟稳定可复制的商业模式。

当我们戳着屏幕，笑话为了网红产品排了数小时的队，笑话跟随大流毫无理由开始排队的时候，房企的多元化也陷入了“从众效应”。

往日房企手握大量资金，看着哪一个风口起来，或者是凭着高层管理人员的直觉就直接扑向了某一些领域，甚至是打一枪换一个地方——脚踩西瓜皮。

但是在新业务上，房企并不具备竞争力，既不熟悉行业形势，也不掌握核心技术，更无骨干人才支撑，付出的只有学习成本，收获的却往往是经验教训。

在战略选择上，房企可以参照主业关联度与市场竞争力两个维度，进行策略的选择：

①关联性大+竞争力大：主动做

②关联性大+竞争力小：辅助做

③关联性小+竞争力大：风险投资

④关联性小+竞争力小：绝不做

选准赛道，是多元化成功的第一步。三条红线之下，房企的“余粮”都不够了，大水漫灌的日子过去后，“精准打击”才是王道。

▲ 多元化战略选择的两个维度、四个策略

误区二“造血功能”的长期缺失

潍柴集团董事长谭旭光曾提过，要做就做第一，不做第一就是在混。

集中人力、财力、物力、精力打歼灭战，直到打赢，再攻取下一个山头，这才可能是最有效的多元化路径。多元化不是做多，而是做深、做精、做透。

房企的多元化的目标，应当是能打造一个独立、完整及具备自我造血能力的产业集群，而不是依赖主业造血。

1981年4月，韦尔奇担任GE公司总裁。

上任之的初，韦尔奇就立刻传达出“GE即将改变，而且是快速的改变”信息。

他提醒高级管理人员：“看看1981年你们身处何地？想想1985年时会在哪里？更重要的是，1990年时又是如何？你们能够保持市场上的第一或第二位置吗？”由此，韦尔奇确立了GE在经营领域的改革目标：

GE的产业均以市场第一或第二为目标；

达不到这个目标的产业必须提高生产率限期达到；

如若达不到，就必须整顿、关闭或出售。

虽然，风投企业是把鸡蛋撒在多个篮子里的，但这种分散风险思维显然不适合精细化的产业运营，毕竟，资源投入是有限的，产业培育是需要时间、更是需要耐心的。

新业务做一行成一行，才是王道。合则强强联手，分则各领风骚。

误区三“物理拼凑”的变形金刚

陈春花教授曾提出，企业在战略上要从竞争逻辑转向共生逻辑，打造面向未来的共生型组织。

“共生”一词来自生物学领域，德国生物学家德贝里于1879年提出共生概念，指“生物在长期进化过程中，逐渐与其他生物走向联合，共同适应复杂多变环境的一种生物与生物之间的相互关系”。
事实上，共生理念很早就被学者应用于组织管理中。企业的本质不应仅为获取自身利益，更应通过协同创造共生价值与构建共生关系。
举个例子，一个鱼缸的生态系统很容易被打破，因其“共生关系”过于简单，但是一个森林在更复杂的“共生系统”之下，反而可以长存许久。

对房企而言，多元化新业务最好能够与房地产业务形成周期性互补，帮助房企穿越周期，实现逆周期调节。

误区四“鸡同鸭讲”的经营文化

在粤语地区，有俗语叫做“鸡同鸭讲，眼碌碌”：鸡和鸭讲话，语言不通，但是两个物种语言不同，无法沟通，只能干瞪眼。

这种情况在房企的多元化的拓展中并不少见，领导者出于信任感和易操作性，都会从主业中调人去到新业务。

撇开人事任命的合理性不谈，这种方式带来的了一个的问题：经营文化的不一致。

举个例子，地产开发与商业运营。

地产开发的节奏比较快，追求快速的资金回笼；但是商业运营，特别是自持的运营是一场持久战，没有完整的资金投入和耐心是很难得到回报的。

于是就可能会产生这样的场景：地产在“三条红线”的压力之下，全力抢回款，商业运营板块就被迫低价处理，配合主业回笼资金——不顾品牌影响及未来造血能力。

隔行如隔山，以此类推房企的绝大多新业务：新能源汽车、产业运营、芯片、仓储物流等等，都会存在这样的问题。

地产的灵魂，能否装入新业务的躯壳，是每一个房企都要解答的问题。

结语

总结一下，房企多元化的四个误区：

1、“脚踩西瓜皮”的战略

2、“造血功能”的长期缺失

3、“物理拼凑”的变形金刚

4、“鸡同鸭讲”的经营文化

莎士比亚的名作《哈姆雷特》中，丹麦王子面对父亲的猝然离世、母亲的改嫁及叔父的篡位，他内心充满猜疑、矛盾、痛苦。于是，说出了这么一句话：

生存还是毁灭？这是个问题。To be ro not to be，that is a question.
小鹏汽车所面临的的问题，不是新鲜案例，也不是个例。在组织多元化的进程中，做与不做，都有无数的“坑”将会成为翻车的理由。

有人戏言房地产多元化的困境，不做就是等死，做就是找死。

在多元化上，房企并不具备竞争力，既不熟悉行业形势，也不掌握核心技术付出的学习成本极高。在启动“多元化”列车前，不妨先上一下小鹏汽车的“上海课程”，思考一下4个误区。毕竟，磨刀不误砍柴工。

来源：STOC思道未来，本文已获授权，对原作者表示感谢！