行业洗牌，最该淘汰的是这类地产人

城市总经理，这个角色对一个地产集团公司来说太关键了！

地产集团公司就像投资人，在某个城市投资拿地后，就会任命一个总经理来经营这个城市公司。

这个城市公司接下来赚不赚钱、会不会再拿地发展、员工的福利待遇好不好…都系于这个城市总一身。

换句话说，城市总就是地区公司的“土皇帝”。

按说能被任命为城市总的人，都是有两把刷子的，但实操水平却参差不齐。

有一类城市总，他们手里的地其实问题不大，但自以为是的傻瓜操作，不仅公司没做好，员工都跟着遭殃。

“团队不行”成了这类城市总的借口。

一个集团公司的暴雷，也离不开这类城市总的“贡献”。

激进的拿地及定位

新城市的第一个项目，一般都是地产集团拿地。

第二个及后续项目，城市总的干预因素占比较大。

虽然现在的行情是，如果第一个项目卖的不好，集团一般不会再在此城市继续拿地，但是基于人口量级和合作机会等因素，我们仍然看到很多城市不断拿地，个个赔钱的情况。

为什么拿地后赔钱？

因为人为“私心”因素过多。

任何一个城市总，都希望自己多项目运营，找地是他们的重点工作。

找来的地，如何过集团会，是需要“艺术加工”的。

市场数据、项目测算、产品定位，都由城市公司汇报，贯穿全公司上下的拿地为重思想，必然导致不客观定位。

溢价，从更高定位和交付标准来。

一块刚需土地，引用一些未来城市规划，就定位成改善产品，售价远高于周边。几百P的拿地报告中，却忽略了人口、购买力、片区目前二手房数据等，甚至美化数据。

曾经一个市场客研的朋友说，我就是把城市总的想法变成报告，至于是不是真实情况已经不重要了，因为我不想丢掉工作。

这种为了拿地而激进定位的情况，不仅普遍，而且危害极大。

虎头蛇尾的操盘思路

新项目伊始，城市总们往往都是一番雄心壮志。

越是大体量项目，越长周期开发中，可以实现多配套及服务。

其实城市总们都知道，一个多期开发项目，一定是在逐渐交付兑现的前提下，才能在后期产生自身价值溢价。

所以很多“多期开发项目”的操盘思路是：

一期交付标准及交付配套，在成本可控情况下，尽量高配。

一期交付质量是项目后期溢价的保障。

二期的升级基础是一期的口碑和兑现，所谓成熟，既是片区、项目的成熟，也是客户认知的成熟。

三四期的升级，转向服务与运营。

最终实现全盘利润兑现，并支持公司在城市中的口碑和其他项目的再获取。

但是实际情况是，很多项目在拿地时，市场还没有太差，但是到开发期，市场下行，销售受阻。

这时候，城市总面对现金流的压力，往往选择降低成本。

一方面降低交付标准，一方面延长工期，有些因管理失职又出现交付维权。

一个愿景美好的项目，就在下行周期变成忙于应付现金流的产品。

后续的问题，可能需要留给下一任城市总来解决了。

当断不断的价格态度

你知道项目的利润测算中，“卖得便宜但是快”，不一定比“卖得贵但是慢”，利润要低。

因为现金流对于项目的财务指标很关键。

一个项目的售价可以从长期和短期两个维度去看，短期的降低促销，和长期的整盘价格实现，不是正相关的关系。

如果一个多期开发的大盘，销售周期可以穿越地产周期，那么它短期降价，实现现金流，对于整盘影响没有那么大。

如果一个单期或者两期开发的盘，销售周期和地产下行周期重叠，那么它断腕跑量，也没有错。

别人家的项目，总是能嗅到行情变化，提前做出即刻反应，该降的时候马上降，该涨的时候马上涨。

因为他们敢于和老板说实话，并敢于承担责任。

但是对于一些城市总来说，却很难做到。

这类城市总，没有拉动销售的办法，对价格的态度也非常“谨慎”，对市场反馈、一线反馈态度暧昧，压力只向下释放，却不向上传导。

殊不知，现在的市场，暧昧的小降幅救不了业绩，反而多次试错后，把项目拖到了全市场都在价格战的时候，错失战机，需要降更多才有可能分到一点份额。

去年上半年就有一些项目率先跑量，但是有些项目则观望小降或不降。

最终我们回头看，这些当断不断的项目，都出现了同样的局面：

1、陷入死循环，多次降价让客户觉得还能降，底线失守

2、售价与更早降价的项目相比，反而更低

3、测算利润难看的项目，因为拖延时机，测算更难看

前松后紧的成本管理

中国近几年有一个创新词，叫降本增效。

开源不行，节流就成为首要大事。

但是。很多项目的降本，都源自于之前的成本管理过于松懈。

成本管理，既是费用也是时间。

不同时期，不同事情，都会有成本浪费。

当项目发现成本过高的时候，再踩刹车，对于整体测算也无济于事了。

一个城市公司从创立之初，城市总本人及公司花在面子上的开销有多少？

城市总每天让员工消耗在会议上的时间有多少？有多少会议是议而未决、没有产生任何成效的？

有多少已经定了的方案，执行到一半，城市总又自己推翻重新整改？

示范区交付效果差而不断整改的试错费用、面积过大的示范区建造费用、用人不当的试错费用.....

各种成本前期松垮消耗，后期选择快速收缩。

于是出台对支出和生产效率的严格考核，员工反感，且对业绩效果适得其反。

比如降低或取消员工激励，会让员工觉得损害了他们的既得利益。

比如延后支付工程款，导致停工，影响客户信心。

比如示范区维护维修，没有费用出口，只能放着让客户忍耐。

前松后紧，其实是没有财务思维，从时间维度看，如果一开始就有成本意识的城市公司，后期也不会陷入尴尬局面。

 假装出来的“客户意识”

一个优秀的地产从业者，应该具备的是客户意识，买方市场，客户满意度空前受到重视。

客户意识，是很多管理者挂在嘴上最常说的。

很多城市总经理非常重视客户感受和客户服务，但也有一些，只是单纯迎合集团的倡导。

客户意识体现在兑现，我们且不说暴雷企业，大量未暴雷企业的项目，在实际运营中，兑现情况也不佳。

客户心里有杆秤，一万句解释不如兑现一条承诺。

客户意识体现在客户关怀，不要将客户关怀理解为是营销和客服的工作。一线的汇报永远不如自己去和客户真实交流。

很多地产公司要求城市总及部门长，要与客户做定期的面对面，了解客户需求和真实看法。

我看到的很多执行，非常有趣：

有的城市总拍个照片就走人，留下客服和客户交谈；

有的城市总要求安排忠诚度高的客户，来了寒暄一下，送个礼物，却不愿意去面对其他类型客户；

还有的城市总姿态很高，客户等好久，才大驾光临，一种领导慰问的状态......‍

客服的勤奋，弥补不了城市总的懒惰。

客户意识还体现在产品设计。产品前期定位，很多城市总就非常有成本意识，设计逻辑完全从成本控制出发，从材料选择到产品细节，甚至有一些优化掉了重要工序，比如地库防水。

产品设计的探究，不仅是设计总的事情。

我们看到很多项目做的好，细节交付成功，其实是城市总要求高，在设计阶段就投入了很多自己的追求和情怀，这种传达，让全团队都具备客户意识。

万科没有王石，为什么还有这么多优秀项目？

城市总自己，不就是客户意识极强的领导者吗？

  “自己人”和“频繁换人”一样可恶

很多城市总经理，并不知道什么才叫做真正的团队管理。

或者说，他们对团队管理的运用，还停留在【用自己人】和【换非自己人】的原始阶段。

其中的缘由，要么是对自己管理能力的不自信，要么是对他人的不信任。

说到底，遇到问题，对人不对事。

我见过一个空降城市总，来到新城市做了两件事：

第一，带来了自己的老部下，替换了过去的团队骨干，原团队的过往全部否定，团队换血；

第二、前任城市总的决策全部否定，公司方向180度大转弯，操盘思路也全部调整。

看着眼熟吗？这是很多空降城市总的惯用手段。

空降兵，带着否定一切蔑视一切的眼光。

于是公司内部出现了"XX帮"，老员工出走，历史遗留问题、项目的病症，没人探究，更没人解决。

还有的空降兵，在完全没有操盘思维的情况下，到岗就启动高佣金分销，快速增长的业绩，让自己在集团面前站稳脚跟，证明能力，当然也掩盖了项目的问题。

短时期的高业绩，最后换来的是营销费的透支和没人聚焦产品和客户。

受伤的，不只是团队，更是项目本身。

小结

优秀城市总经理画像是怎么样的？

他是全局统筹者， 能够合理定位项目目标，做好全周期计划管理，各专业全面了解；

他是动态管控者，能够对问题进行识别和判断，灵活应变，坚定推进，整合资源，达到互利共赢；

他是城市业绩的领路者，具有老板意识，会算大帐，果断决策、宏观视野，懂得塑品牌树标杆，不断开拓新的方向。

他是团队的塑造者，率先垂范、知人善任、目标高远又脚踏实地，不断学习主动变革。

我想，这样的城市总经理，一定具有使命般的激情，令人敬佩而信任。

行业下行，洗掉一批人，也会塑造一批人，城市公司和项目，就是城市总经理的镜子，会放大缺点，也会照射出高光。