房地产行业，再无白衣骑士？！

公元800年，法兰克国王查理大帝统一西欧。

在查理大帝被教皇加冕为“伟大的罗马皇帝”的同时，12名跟随查理大帝南征北战的勇士成了“皇帝的侍卫”，被人们成为“帕拉丁”，即：圣骑士，统帅着当时加洛林王朝的法兰克骑士们。

这个充满西方神秘色彩的群体，于弱者而言，就是希望，是带领他们脱离困境的英雄。

融入到现代语境中，我们往往用“白衣骑士”来形容志同道合的并购者，帮助陷入困境者驱离野蛮人，以共同的信仰和价值观整装后再出发。

着眼当下陷入困顿的地产行业，比其他任何时候，都期盼着这个市场上出现更多的白衣骑士，解救自己于危局。

01

历年的白衣骑士

6月1日晚，建业地产官宣河南省国资委旗下公司以6.88亿港元，拿下29.01%股本，位列第二大股东。第一大股东仍然是建业创始人胡葆森，他仍然持有建业地产约 41% 的股份。

虽然交易的价格被许多行业的人称为“骨折价”，但是某种意义上说，这样的股权结构，河南省铁路建设投资集团是一个非常不错的“白衣骑士”了。其实历史上的骑士并不少见：

1、融创、富力与万达

2017年7月的“世纪大并购”中，为了自救，王健林将万达的大部分文旅和酒店资产打包打折甩卖。

其中，富力以190亿元收购万达旗下73家酒店。相比谈判初期万达计划将酒店卖给融创的价格，整整打了近7折。融创以438.44亿元为交易对价，将13座万达文旅城91%之股权纳入囊中，并在随后的10月再以62.81亿元，收购万达旗下13个万达文旅城的设计、建设、管理公司。

这是中国房地产历史上交易金额最高的并购，没有之一，总计耗资相当于融创2017年全年净利润的近五倍；这又是中国房地产历史上交割最复杂的并购，从交易签约到正式交割，前后耗时一年又三个月。

后来的我们都见证了历史，断臂求生的万达度过暴风雨，奔赴轻资产；而曾扮演“白衣骑士”的融创和富力，却开启了新一轮自救。

2、万科：门口的野蛮人

2015年7月，经过一系列的资本运作和杠杆操作，宝能系姚振华累计购入万科股票占万科总股本约9%，持续“入侵”下，持股比例一举超过了万科的原第一大股东华润，中国A股市场历史上规模最大的一场公司并购与反并购攻防战拉开序幕。

最终，“白衣骑士”深圳地铁集团以累计出资约644亿元的代价成为万科第一大股东，成为最大赢家。由于宝能系此前遭证监会重罚，再无还手之力。

3、易居与恒大

2008年，恒大上市搁浅，百亿资金缺口愁得许家印四处找帮手。易居集团董事局主席周忻挺身而出，带着“白衣骑士”的光环垫资十几亿，帮恒大度过了难关。

投桃报李，所以后来恒大全国近三分一的项目，交给了易居做代理，其他代理公司很难分一杯羹。

易居的发展离不开与恒大的深度合作，从 2017 年起，恒大这个单一客户贡献的收入就超过了易居中国总营收的1/3，恒大的爆雷则直接引发了易居中国的业务承压。

4月18日，易居公告称公司未能偿付一笔3亿美元的票据，该事件进而触发2023年票据契约项下的交叉违约——也就是我们常说的“暴雷”。

曾经的白衣骑士，此刻，也在苦苦等待属于自己的白衣骑士。

为何白衣骑士拯救了被困者，但如此快的时间内自己又陷入了困境，且等不来自己的白衣骑士，白衣骑士的入局，解决了什么？又不能解决什么？

02

热闹的狂欢终将以散局而告终

就企业间的收购/并购而言，我们期望的是双赢，是实现帕累托改进，而不是丛林法则式的零和博弈，是乘法效应而非简单的加法效应，能够实现1+1＞2的效果，能够提高全社会的效率和福祉。

白衣骑士的入局，短期内确实能解一时之困，利用自身的品牌与规模优势带动被困者脱离困局，通过一系列要素的整合重新焕发生机，实现双赢。但结果往往是甜蜜期很短，痛苦期很长。

《孙膑兵法·月战》载：“天时、地利、人和，三者不得，虽胜有殃”。

自古商场如战场，两兵对垒，要打胜仗，天时、地利、人和三要素齐备，方能无往而不胜。其中，人和又是最具关键性的要素，忽视不同要素的有机组合，必然会引发新的败局。

我们经常看到并购后大刀阔斧的整合与调整，然而变革不是聚焦于结构、流程、制度、资源、产品的整合，而是先进行一轮大清洗，结果在解决问题的过程中创造了更大的问题与麻烦。

笔者曾观察到一家企业完成对另一家暴雷企业的收购后，出现了被收购方员工围堵办公室、因无法有效整合而出现相互敌对、相互掣肘的现象；收购方无视契约，强行划款，最终对簿公堂。本来是一桩双赢的买卖，最后在相互敌对中让双方都陷入泥沼。

当然，也不乏正面案例：吉利控股、沃尔沃汽车集团董事长李书福在接受《瞭望》新闻周刊专访时谈到：跨国并购领域，有一个著名的“七七定律”，即70%的并购都没有实现预期的商业目标，而其中70%的原因在于并购后文化融合失败。

吉利并购沃尔沃过程中表现出的对不同文化的尊重、对所做承诺的坚守，也为吉利后续海外投资与并购提供了信用和实力的背书。十年来，沃尔沃的全球销量相比2010年翻了一番，中国销量是原来的5倍。

风险投资界有一句名言：收购一家企业，看的不是这家企业的体量、规模、现金流，而是看这家企业的管理团队是否具有创新、创业精神，是否具有广阔的视野和坚定地承诺。

投资一家企业，更是投资一群能够让企业不断发展壮大的优秀团队，更是强调“人”这个因素的重要性。

真正的骑士，不是嗜血的杀人机器，而是常怀谦卑、荣誉、牺牲、怜悯之美德的英雄。

03

行业再无骑士

我们要如何面对现实

时下房企的暴雷速度与范围远超出了调控政策的预期，甚至动摇了整个行业基本面的根基。

今年年初以来，应监管部门要求积极参与困境房地产企业的重组纾困后，全国性AMC据报道已拟定12家出现房企白名单，计划通过实施收购债务和项目等安排开展纾困工作，央行也提出了进一步放松房地产相关融资的意见。然而，政策暖风频吹，市场上并未有明显的回应，一方面暴雷房企加速处置资产，将自家项目统统摆上货架，出售股权积极自救；另一方面市场上期待的白衣骑士却迟迟未见现身。

我们希望优质国企、央企出手相助，目前来看，一则优质未出险企业并不是毫无保留的出手相救，依旧是要以锚定优质资产，而且要以相对“合理”的价格让你出手；二来，我们看到，近期几个核心市场土拍市场再起风云，但基本上是央企、国企的主场。

整个行业虽然陷入低迷，但这个庞大的市场不可能瞬间消失，需求依旧存在，但预期已然变化。要脱困，唯有自救，自助者天助之。

任何企业，和生物体一样，都有着属于自己的生命周期，从孕育到死亡。这是一个自然和必然的过程。

全球最有影响力之一的管理学家伊查克·爱迪斯在《企业生命周期》一书中，以系统的方法巧妙地把一个企业的发展比作一个像人和生物那样的生命体，把企业的生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚晚期、死亡，并生动准确地描述了每个阶段的特征，并提出相应的对策。

地产行业发展至今，相对于百年经典企业，从时间维度看，目前正处于壮年期，这个周期内的企业应该散发着蓬勃着生机，是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段，拥有足以发展和保持期壮年状态的愿景、价值观、结构、流程、制度、领导力，且拥有可预期的卓越表现；但从当下陷入困境的大部分企业而言，他们过早的陷入了衰退，甚至死亡。

虽然衰退和死亡是一个必然要来临的结果，但无数的企业实践告诉我们，仍旧有很多优秀、卓越的企业能够在生命周期的轮回中延长处于壮年期的案例，他们依靠的是什么呢？

·成长阶段的公司

·衰退阶段的公司

1.公司内个体的成功源于承担风险
   

1.公司内个体的成功源于规避风险

2.预期超过结果    

2.结果超过预期

3.资金紧张    

3.资金充裕

4.重功能，轻形式    

4.重形式，轻功能

5.员工关注为什么做以及做什么    

5.员工关注怎样做以及谁做过

6.员工因贡献而被留在公司，而不管其个性如何    

6.员工因其个性被留在公司，即使他们对公司贡献甚微

7.只要没有明令禁止，一切事情都是许可的    

7.除非明文准许，否则一切事情都被禁止

8.问题即机会    

8.机会即问题

9.营销和销售部门最有话语权

9.会计、财务和法律部最有话语权

10.一线人员具有决定权

10.行政部门具有决定权

   11.责任大，权力小

11.权力大，责任小

   12.管理成就公司发展

12.公司发展倒逼管理变革

   13.管理产生动力

13.管理依靠惯性

14.领导层的变革能带来公司行为的变革

14.公司行为的改变依赖于制度的改变

15.公司需要咨询师

15.公司需要“冒犯者”

16.以销售为导向

16.只重视利润

17.公司为创造价值而存在    17.政治上的小动作主导决策过程    

公司行为背后的动力，是短期和长期内对效益和效率的追求，一家公司如果在长短期内都能保证效益和效率，就处于壮年期。

伊查克·爱迪思在其《企业生命周期》一书中提供了一个“PAEI”模型，用以阐述如果公司要想在长短期内都能保证效益和效率，使之能更快进入壮年期并延长这一周期的时间，就需要发展处四种功能：

P-目标管理

代表公司具有目的性的行为表现，这个功能可以使公司在短期内获得效益；

A-行政管理

要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化、程序化和组织化工作，必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生；

E-创业精神

预见未来需求变化并据此相应调整公司定位（创业精神），能让公司积极主动，进而保证公司的长期效益；

I-整合

培养一种相互依存和亲近的文化，孕育独特的公司文化，意味着将组织意识从机械式转变为有机式，因为公司要想长期生存下去，就必须独立于它的任何一个成员。

PAEI模型从管理功能的视角阐述了公司如何在短期和长期维度内都能保持效益和效率，使之能够更快地进入到充满活力和希望的生命周期并最大限度的延长这一周期。

有效发挥这四种管理功能，靠的是组织管理团队发挥有效的领导力，即“PAEI管理角色模型”通过不同管理风格的动态配合发挥合力：

Producer：业绩创造者，关注短期目标，能够带来短期效益；

Administrator：行政管理者，关注短期控制，能带来短期效率；

Entrepreneur：企业家，关注长期目标，能带来长期效益；

Integrator：整合者，关注长期控制，能带来长期效率。

我们不能期待组织中有完美的管理者能够同时表现出以上四种风格，要想企业充满活力且基业长青，必须从管理功能和管理风格两个维度审视当下的情况并适时调整，推动变革，方能在充满竞争的商业环境中存活下来。

结语

当下陷入困顿的地产行业，也许你会等到你的白衣骑士，但是无法确保这个白衣骑士是着眼于“暴雷红利”下的猎食者还是充满理想与善意的拯救者。

万物在变，唯有变化不变。领导的作用就是在于管理好必要的变化——带来新问题的变化，将公司重新整合以解决这些问题，准备好面对新的变化以及新的问题。

要想挣脱周期的魔咒，就是通过改变那些需要改变的东西来掌控自己的命运，做自己的骑士！

文章来源:SOTC思道未来